Der er dårlige nyheder for virksomheder, der har brugt masser af tid og ressourcer på mangfoldighedsprogrammer.
I 2016 udgav Harvard Business Review to artikler med følgende titler i to forskellige numre: Diversity policies rarely make companies fairer, and they feel threatening to white men. og Why diversity programs fail: And what works better.

Alligevel, bør ingen være overrasket over, at de fleste mangfoldighedsprogrammer ikke virker.

Mangfoldighedsprogrammer er dybest set initiativer til forandring, og deres fiasko afspejler den generelt dystre historie af forandringsinitiativer.

Forandringsinitiativers dårlige succesrate har været genstand for omfattende forskning og kommentarer siden 1990’erne. En række forfattere, her iblandt Harry Mintzberg og Jim Clemmer, har stillet spørgsmålstegn ved selve det at styre forandring.

I 00’erne begyndte forskere at kritisere ideen om, at topchefer driver forandringsinitiativer ved først at formulere og derefter implementere strategier. Steven Floyd og Bill Wooldridge foreslog at skifte fokus fra top- til mellemledere. De havde en hypotese om, at nøglen til en mere effektiv implementering af strategien er, at mellemledere forstår strategien og forpligter sig til den.

HBR artiklen “Hvorfor mangfoldighedsprogrammer mislykkes”, af Frank Dobbin og Alexandra Kalev, støtter i høj grad den af Floyd og Wooldridge fremlagte tese. Deres forskning har vist,  at mangfoldighedsprogrammer virker, når virksomheder engagerer mellemledere og deres medarbejdere i at udvikle strategier for at øge mangfoldigheden.

Dobbin og Kalev fandt ud af, at de fleste mangfoldighedsprogrammer ikke har fungeret, fordi de har fulgt  den samme strategi siden 1960’erne: obligatorisk mangfoldighedstræning, ansættelsestests, samt etablering af klageordninger. Disse tiltag tjener primært til at beskytte virksomheder mod anklager om diskrimination. De gør intet for at øge mangfoldigheden. De kan derimod gøre tingene værre.

Alt dette får mig til at konkludere, at en vellykket mangfoldighedsstrategi omfatter følgende syv trin:

1. Indsamling af de rigtige data

Dette kan virke indlysende, men mange virksomheder springer over dette trin. Antag, at en virksomhed har langt færre kvinder end mænd i ledende stillinger. Ingen kan vide, hvorfor eller hvordan dette sker uden data. Der er brug for data om ansøgeres kønssammensætning, om hvor mange mænd og kvinder forfremmes hvornår, om hvor mange mænd og kvinder tager barselsorlov og for hvor længe, og om hvor længe de bliver, efter de kommer tilbage fra barselsorlov. Med disse data i hånden kan virksomheden fokusere sine ressourcer på virkelige snarere end forestillede problemer.

2. At få top management buy-in.

Det er ganske enkelt umuligt at få nogen til at gøre noget anderledes uden den udtrykkelige støtte og engagementet fra topledelsen – dvs. CXOerne. Bestyrelsens støtte og engagement er lige så vigtige, for den kan både holde den administrerende direktør ansvarlig og sikre kontinuiteten, hvis den administrerende direktør forlader sin post.

3. Tildel ansvar og ressourcer: Udpeg en mangfoldighedschef.

Dobbin og Kalev fandt ud af, at virksomheder, der udnævner fuldtids mangfoldighedschefer, oplever stigninger på 7 – 18% i alle underrepræsenterede grupper i ledelsen i løbet af de næste fem år. Dette sker, fordi stillingen hjælper med at motivere lederne og medarbejderne til at implementere strategien. Bare det at vide, at en mangfoldighedschef kunne stille dem spørgsmål, får ledere til at tænke sig om to gange, når de beslutter sig for at ansætte eller forfremme nogen.

4. Engagere folk på flere niveauer: Udpege en mangfoldigheds-taskforce

En virksomheds mangfoldigheds-taskforce har til opgave at overvåge mangfoldighedstallene for at kunne afgøre, hvad der kræver opmærksomhed og udforme løsninger. Den engagerer folk, som ellers kunne have modarbejdet mangfoldighedsprojekter. Den øger også kontakten iblandt kvinder, minoriteter og hvide mænd, der deltager i taskforcen. Kontakt mellem grupperne er en af de dokumenterede måder at reducere forudindtagethed og fremme en inkluderende kultur på.

Ifølge Dobbin og Kalev er taskforces det vigtigste at satse på i mangfoldighedsprogrammer. Deres data viser, at virksomheder, der udpeger mangfoldigheds-taskforces, i gennemsnit ser en stigning på 9 – 30% af hvide kvinders og alle minoritetsgruppers repræsentation i ledelsen over et tidsrum på fem år efter etableringen.

5. Få eksperthjælp

At udforme de bedste processer til udvikling af effektive initiativer indebærer komplekse organisatoriske udfordringer. Det kræver flere forskellige former for ekspertise. Køn i sig selv er genstand for tværfaglig forskning. Det samme gælder for andre mangfoldighedsmarkører. Sørge for, at mindst én anerkendt ekspert indenfor det relevante mangfoldighedsområde gennemgår og kommenterer på enhver mangfoldighedsstrategi inden implementering.

6. Evaluer virkningen

Mange virksomheder implementerer mangfoldighedsinitiativer uden at måle, om nogen af dem virker. Harvard-professor Iris Bohnet siger, at hun er “på en mission om at overbevise virksomheder…om at bruge de samme stringente metoder, som de bruger på deres økonomiske beslutningstagning og markedsføringsstrategier til styringen af deres personale”. Hun forklarer, at de er nødt til at bruge samme slags A/B-test som marketingfolk bruger. Det betyder for eksempel, at hvis virksomheder ønsker at tilbyde nogen form for træning, bør de først definere, hvad træningen skal opnå, og hvordan de vil evaluere den. Derefter bør de tilbyde træningen til en tilfældigt udvalgt gruppe af medarbejdere og efterfølgende sammenligne gruppens adfærd med en kontrolgruppe.

7. Hold kursen

At opnå en mere ligelig fordeling af mænd og kvinder eller øge andre former for mangfoldighed er et langsigtet projekt. For at sikre kontinuiteten bør det uden tvivl være blandt topledelsers 10 vigtigste prioriteringer i den overskuelige fremtid. Skibe, der sendes ud på havet, skal fortsætte med at sejle, selv om administrerende direktører, HR-chefer og mangfoldighedschefer kommer og går. Denne form for langsigtet syn og ansvar falder naturligt ind under ansvarsområdet af virksomhedens bestyrelse.

---